Только лучшие рефераты рунета    
 
 

Партнеры:



 
 






 

 

2) выявление направлений воздействия;

3) выбор состава и содержания методов;

4) обеспечение условий для применения выработанных методов;

5) осуществление практической работы по применению методов.

Механизм оценки управленческих решений:

–    управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты;

–    при выработке управленческих решений необходимо выявление нескольких вариантов;

–    при выработке управленческих решений должны использоваться и количественные и качественные методы обоснования;

–    необходимо учитывать вероятностный характер социальных явлений;

–    необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения;

–    должны использоваться современные средства вычислительной техники;

–    необходимо рациональное разделение труда между руководителем и работником, разделение ответственности.


42. Особенности функций как элемента системы управления предприятием, их взаимосвязь с целями, принципами и методами рыночного хозяйствования.

Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам. Первый из них – это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Второй признак отражает специфику объекта управления – это специализированные виды управленческой деятельности.

Общими функциями управления являются:

1) целеполагание – управленческая работа по выработке целей;

2) планирование – это разработка модели функционирования предприятия на определенный период;

3) организация – это объединение людей для совместной деятельности, а также факторов производства (рабочая сила, предметы и орудия труда) и управления;

4) координирование – это процесс уточнения взаимосвязей между элементами управления;

5) регулирование – это процесс поддержания взаимосвязей с частями системы;

6) стимулирование (мотивация) – выработка способов активизации деятельности людей;

7) учет – это фиксация состояний управляемого объекта;

8) анализ – это работа по выявлению причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления;

9) контроль – выработка мер устранения отклонений от заданного режима функционирования и обеспечения их реализации.

Конкретные функции управления (их примерно около 25):

управление основным производством; управление вспомогательным производством; упр-е технической (технологической, конструкторской) подготовкой производства; упр-е финансами; упр-е мат.-техн. снабжением; упр-е капит. строительством; упр-е инновациями и т.д.

Общие и конкретные функции связаны между собой.

Взаимосвязь с целями, принципами и методами рыночного хозяйствования:

1.   Принцип целеполагание – представлен в виде дерева цели.

2.   Принцип функции планирование – прогнозирование, моделирование, программирование, сбалансированность, реалистичность, объективность, оптимальность.

3.   Принцип осуществления функции руководство – связан с функциями выработки целей и координацией:

–    принцип работы с персоналом (подбор и расстановка кадров);

–    активизация трудовой деятельности персонала;

–    формирование оптимального стиля руководства;

–    установление норм поведения персонала.

4.   Принцип осуществления функции контроля:

–    контроль должен быть предупреждающим;

–    своевременный;

–    всесторонний;

–    непрерывный.

 


43. Соотношение централизации и децентрализации в системе управления предприятием.

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

Централизация (сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе) при определенных условиях становится объективно необходимой. Как правило, это нерядовые ситуации, а носящие экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

–    перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

–    снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

–    снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

–    запаздыванию и искажению поступающей информации;

–    снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

–    снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и др. крайность – чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

–    нарушается принцип единоначалия;

–    возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

–    информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

–    усложняется контроль за функционированием системы управления;

–    возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.


44. Нормативы управляемости, их назначение и использование.

Ввиду ограниченных возможностей, человек (руководитель) может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому, чтобы ступеней управления было минимальное число. Ступень управления – это распределение полномочий в организационной структуре. Звенья – это обособленные подразделения аппарата управления или отдельные исполнители функций.

Организационная структура представляет собой одну из важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и в конечном счете – на эффективность производства. При формировании оргструктур огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.


45. "Плоские" организационные структуры: преимущества и недостатки.

Единство системы управления достигается взаимодействием вертикальных и горизонтальных управленческих организационных связей и отношений.

"Плоские" организационные структуры – количество уровней минимально. Один из принципов управления гласит: надо стремиться к тому, чтобы число ступеней управления было минимальным. Известно, что при передаче информации от одного элемента к другому наименьшие искажения и максимальная скорость достигаются лишь  при прямой, непосредственной связи. Введение в структуру промежуточных элементов снижает скорость передачи и увеличивает искажение информации. Но в тоже время есть норма управляемости, т.е. количество работников или подразделений аппарата управления, деятельность которых может эффективно координировать один человек – 4-9 человек. Кроме того, руководитель должен быть "универсальным", т.е. разбираться во всех вопросах, что в настоящее время просто невозможно.

"Плоские" оргструктуры используются чаще всего там, где необходима постоянная координация, а это, как правило, временные структуры.


46. "Вертикальные" организационные структуры: преимущества и недостатки.

"Вертикальные" организационные структуры – большое количество уровней управления ( может доходить до 15 и более). Таким образом, в системе управления создается иерархия подчиненности и ответственности.

Преимущества: в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и, следовательно, персональной ответственности каждого исполнителя за порученное дело и за результат работы своих подчиненных, исключается дублирование полномочий и противоречивость команд, максимальная разгрузка руководителей, дает большую возможность для продвижения по службе.

Недостатки: усложняется контроль за выполнением команд, увеличивается срок принятия решений, перегружаются информационные каналы, структура способствует увеличению численности аппарата управления, снижается оперативность управления.


47. Оргпроектирование систем управления: понятие и содержание.

Методологической основой построения оргструктуры управления является ее соответствие уровню и характеру развития производительных сил. Взаимосвязь производительных сил и оргструктуры управления опосредуется производственными отношениями, определяющими структуру производства и управления. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выполнение такой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании оргструктуры учтены следующие требования:

a) системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления;

b) оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;

c) максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей;

d) четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры;

e) способность к быстрой реакции на изменения в объекте, т.е. обеспечение оперативности управления;

f)   обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее полной информацией;

g) гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы управления – к внешней среде;

h) минимальная численность аппарата управления.

Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа:

I. Аналитический – изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п.;

II.    Проектный – собственно проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных функций и т.п.;

III.   Организационный – непосредственное создание и внедрение на предприятии новой структуры.


48. Принцип управления "единоначалия" и "единства распорядительства".

Единоначалие. Для успешной целеустремленной деятельности системы управления необходимо единство координирования. В этом сущность данного принципа, обеспечивающего четкость взаимодействия, слаженную работу всех участников совместной деятельности. Однако этот принцип успешно может сочетаться с делегированием полномочий при четкой координации деятельности всех исполнителей.

Единство распорядительства. Четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица. В этом заключено главное данного принципа.

Ориентация на использование преимущественно горизонтальных связей не устраняет необходимости применения властных полномочий субъектами. Однако их роль на отдельных этапах управленческого цикла значительно меняется по сравнению с традиционным подходом, а именно: выработка управленческих решений и контроль за их реализацией должны осуществляться на демократической основе с использованием в максимально возможной степени интеллектуального потенциала всех сотрудников, многообразных форм и методов участия людей, общественных формирований и этим самым учета интересов собственников, слоев и групп общества, обеспечения творческого, заинтересованного, активного участия каждого человека в управлении делами общества, фирмы и т.д.

На стадии реализации управленческих решений, координирования и регулирования действий исполнителей важная роль единоначалия сохраниться, т.к. оно необходимо для обеспечения согласованного взаимодействия всех участников динамично изменяющегося процесса реализации решения. В связи с этим появляется необходимость выяснения соотношения понятий "организация деятельности", "организация управления" и "организационное отношение".


49. Принцип делегирования задач и полномочий в организационных структурах управления: понятие и содержание.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу.

Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.

 


50. Функция управления "мотивация": понятие, содержание, методы.

Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

г) единство интересов работника, фирмы и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.

Мотивация должна:

–    ориентироваться на конечные результаты деятельности;

–    направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;

–    принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.


51. Программно-целевое управление: понятия и особенности.

В современном менеджменте широкое распространение имеет программно-целевая деятельность, ориентированная на достижение определенных результатов и целей. Практически это означает, что ставиться определенная цель, и для ее реализации разрабатывается соответствующая программа.

Под программой понимают единый, целый, завершенный комплекс обоснованных и логически последовательно увязанных между собой по результатам, исполнителям и срокам осуществления межфункциональных и (или) межорганизационных мероприятий по достижению какой-либо приоритетно значимой цели, реализуемой организационно- обособленными участниками.

Стандартная матрица для составления программ имеет вид:

 

№ п/п

Наименование

Мероприятий

Исполнители

Сроки выполн.

Мероприятий

Необходимые

Ресурсы

Отметка о выполн. Меропр.

1

2

3

4

5

6

 

Программа представляет собой экономико-организационный документ, сочетающий в себе функции планирования действий и организации их выполнения.

Программно-целевое управление (ПЦУ) применяется в следующих случаях:

1)    когда реализация конечной цели зависит от множества промежуточных результатов, обеспечиваемых многочисленными службами;

2)    когда реализуемая цель характеризуется сложностью и новизной выполняемых функций и работ;

3)    когда реализация цели связана с выделением целевых ресурсов;

4)    когда реализация целей связана с наличием сложных этапов.

ПЦУ необходимо, т.к. с его помощью можно предсказать будущее и на это будущее можно повлиять в процессе разработки ПЦУ.

ПЦУ осуществляется в 4 этапа:

I. Выработка четких формулировок и целей;

II.    Разработка реалистичных планов достижения цели;

III.   Систематический контроль, измерение и оценка работы, состояние этой работы и результат;

IV.    Корректировка мер для достижения запланированных результатов, если меры были не эффективны.

Наиболее важен второй этап – планирование.

Планирование состоит:

1) Определение основных задач и мер для достижения поставленных целей;

2) Оценка затрат и времени необходимого для выполнения каждого действия;

3) Создание календарного плана действий и выполнения его в надлежащей последовательности;

4) Уточнение роли исполнителей, их взаимоотношений, а также делегирование полномочий для выполнения действий;

5) Выявление ресурсов необходимых для действий по реализации программы;

6) Проверка сроков исполнения мероприятий и корректировка планов действий.

Разработка планов действий в ПЦУ имеет следующее значение:

(a) Оценка практической возможности достижения целей;

(b) Выявление потенциальных проблем и необходимых последствий;

(c) Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей;

(d) Создание основы для оценки затрат и разработки бюджетов и календарных планов;

(e) Определение того, какие взаимоотношения между участниками требуются и их формирование;

(f) Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения цели.

52. Система управления персоналом предприятия: понятие, структура.

Руководители для обеспечения поставленных целей должны подбирать и расставлять работников, рассматривая этот принцип как наиболее действенный способ своего воздействия, влияния на управляемые процессы.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Существует ряд типовых процедур, которые имеют место в любой организации при осуществлении работы с персоналом:

¨   Разработка системы (подсистемы) управления персоналом;

¨   Выработка деловой стратегии менеджмента персонала;

¨   Формулирование стратегических, текущих и оперативных целей для фирмы в целом и ее подразделений в области менеджмента персонала;

¨   Выявление текущих и перспективных проблем в обеспечении фирмы персоналом и выработка способов их решения;

¨   Выработка общих требований к поведению персонала в отношениях сотрудников друг к другу и к партнерам фирмы;

¨   Выработка критериев оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и фактическим;

¨   Разработка методов устранения таких несоответствий;

¨   Обоснование состава необходимых технических средств для осуществления менеджмента персонала;

¨   Определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

¨   Осуществление подбора и расстановки кадров;

¨   Анализ состава и оценка качеств специалистов и работников предприятия;

¨   Разработка мер по стимулированию и мотивации труда персонала;

¨   Контроль за расстановкой и использованием кадров;

¨   Учет движения кадров и стажа работников;

¨   Развитие персонала, включая обучение, переподготовку, дальнейшую специализацию.

Цель системы управления персоналом – обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.

 


53. Оценка деловых качеств персонала: критерии, методы.

Требования к персоналу должны обеспечить качественный его подбор. Их можно свести в несколько основных групп:

–    общие требования;

–    требования к знаниям;

–    физические требования;

–    интеллектуальные требования;

–    требования к личному поведению;

–    требования к социальному поведению;

–    требования к качествам руководителя.

Рынок предъявляет к работнику свои требования:

а) способность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям;

б) оперативность в нахождении новых подходов и решений;

в) рынок требует постоянного и быстрого обновления. От работника требуется творческое мышление, поиск всего нового;

г) честность, требовательность, порядочность, масштабность и комплексность мышления.

Критериями оценки могут служить:

1)    честность;

2)    этичность;

3)    уважение к личности;

4)    способность к коллективной работе;

5)    приверженность к исследованиям;

6)    новаторство;

7)    качество работы;

8)    приспособляемость;

9)    чувство гражданства;

10)    эффективность труда.

 


54. Потребность в кадрах предприятия: планирование и его методы.

Работники предприятия, исходя из своего места работы и роли в процессе производства, выполняют различные функции. Все работающие на предприятии в соответствии с принятой в РБ классификацией, подразделяются на две большие группы:

1) промышленно-производственный персонал (ППП);

2) непроизводственный персонал.

Планирование и его методы:

1) планирование системы ресурсов;

2) набор персонала и создание резерва по всем должностям;

3) отбор и оценка кандидатов;

4) определение з/платы и льгот, которые должен получить человек;

5) профориентация и адаптация работников;

6) обучение персонала для эффективной работы в данной организации;

7) оценка трудовой деятельности персонала;

8) понижение, повышение, перевод и увольнение.

 


55. Развитие персонала: понятие, содержание, обучение и повышение квалификации.

Развитие и кардинальное изменение производства, переход к более сложным, наукоемким процессам, повышают требования к персоналу в сторону потребности в высококвалифицированных специалистах.

Все работники на предприятии различаются по уровню квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд, у специалистов – категория. Деление руководителей на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления.

Квалификация – это возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности. Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается в процессе обучения, переподготовки и практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовки работника в рамках определенной специальности.

Под повышением квалификации понимают образовательные мероприятия по приобретенной ранее профессии, а под переподготовкой – мероприятия по освоению других сфер деятельности.

В настоящее время существуют различные, хорошо зарекомендовавшие себя формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Система высшего и среднего специального образования.

Краткосрочная подготовка.

Обучение на производстве.

Повышение квалификации ( организованная со специальными программами и неорганизованная, т.е. работник самостоятельно повышает квалификацию).

Важным моментом в переподготовке и особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать а руководитель оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.


56. Менеджмент: понятие, основные положения, особенности.

В английском энциклопедическом словаре менеджмент имеет несколько определений. Наиболее емкое из них – это "искусство управления". Управление – это специальная интеллектуальная деятельность людей, осуществляемая для перевода объекта-системы из исходного (начального) состояния в желаемое (запланированное).

Субъект – это тот, кто воздействует на объект управления. Объект – это то, на кого воздействуют.



Менеджмент имеет два основных функциональных назначения – науки и практики. Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента связана с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории.

Менеджмент – синтетическая наука. В нем используются результаты многих наук. В первую очередь – это экономическая теория и экономика отдельных отраслей хозяйства. Стержнем менеджмента выступают науки об управлении объектами разного рода – кибернетика, общая теория систем, исследование операций, структурный и функциональный анализ, а также собственно теория управления, рассматривающая проблемы организации дела и мотивации персонала.

Особая роль отводится психологии, как науке о человеке, его умении эффективно взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной деятельности. Здесь важно формирования благоприятного психологического климата в коллективах фирм, компаний, умение руководителей общаться с персоналом, вызывая энергию, энтузиазм, творчество сотрудников, умение вести переговоры с партнерами.

Главным в управленческой деятельности является установление согласованности действий участников совместной работы и поддержание  этой согласованности в этом процессе.

Успешный менеджмент предполагает наличие 4 главных факторов, зависящих от менеджеров.

1) обязательное знание теории менеджмента, накопленного опыта успешного управления организациями;

2) умение применять теоретические положения в практической работе по управлению;

3) обладание энергией, упорством, настойчивостью управлять бизнесом согласно теории и опыту;

4) необходимо иметь желание динамично и эффективно управлять.

В основе менеджмента лежит теория рациональной бюрократии – каждый человек должен выполнять четко определенные работы.

В современных условиях приоритетными признаются:

–    гибкость системы управления;

–    адаптивность к условиям внешней среды, которая в условиях рыночного хозяйствования определяет стратегию и тактику организаций;

–    ориентация на социальные аспекты, связанные с жизнедеятельностью персонала и полное использование его интеллекта.

57. Деловая стратегия фирм: понятие, этапы и порядок разработки.

Деловая стратегия базируется на компетентном управлении, что означает понимание и учет интересов потребителей в сочетании с рациональным использованием ресурсов. В этом основополагающем правиле заложено большой силы противоречие, т.к. ориентация на высокое качество и доступные цены ведет к снижению прибыли фирмы. Однако умелое управление подразумевает умение балансировать эти противоречивые интересы и обеспечивать оптимальную прибыльность. В этом как раз и заключается искусство менеджмента рационально согласовывать противоречивые интересы участников экономической жизни.

Фирмы ориентируют свою деловую стратегию на постоянное стремление расширить масштабы дела, выпускать новые виды продукции, оказывать новые услуги, расширять рынки сбыта, не бояться рисковать. Однако при этом риск должен быть обоснованным.

В качестве стратегических целей используются такие как: объем продаж, доля продукции фирмы на рынках, размер прибыли, темпы роста прибыли, цена акций, дивиденды, уровень оплаты труда, качество продукции, а также цели в области социальной ответственности, производительности труда, инвестиций и др.

Современная стратегия фирм опирается на предприимчивость большинства персонала. Процессу разработки стратегии предшествует составление сценария общего достояния окружающей фирму среды по экономическим, политическим, географическим, демографическим, социальным и иным сферам. Ведь от характера и состояния этих сфер зависит, что и где будут фирмы покупать и продавать.

Стратегическое управление имеет ряд этапов:

1) анализ и моделирование текущей и перспективной ситуации;

2) выявление необходимости изменений в деятельности фирмы;

3) разработка стратегии изменений;

4) разработка и использование надежных методов для осуществления этой стратегии;

5) воплощение стратегии в жизнь.


58. Деловая стратегия фирмы: содержание, механизм использования.

Содержание деловой стратегии ориентировано на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ и высокую рентабельность хозяйствования.

Состав деловой стратегии фирмы:

I.   обоснование и определение миссии фирмы в предстоящем периоде;

II.    конкретизация видения фирмы и постановка целей;

III.   формирование стратегии, направленной на достижение этих целей.

Деловая стратегия фирмы состоит из следующих разделов:

1 –    миссия фирмы;

2 –    конкурентные преимущества;

3 –    рынки сбыта продукции, работ и услуг;

4 –    ресурсы, необходимые для деятельности;

5 –    культура и компетентность управленческого персонала;

6 –    программа развития сфер деятельности фирмы;

7 –    продукция, ее характеристика, качество, надежность;

8 –    организация дела;

9 –    структурные изменения в сфере производства и менеджмента.

Деловая стратегия является неотъемлемой частью менеджмента фирмы, предопределяет характер ее деятельности.



Связь деловой стратегии с системой менеджмента и производственным циклом деятельности фирмы.
59. Мотивация персонала: принципы, методы.

Мотивация – есть процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.

Мотивация должна:

1) ориентироваться на конечные результаты деятельности;

2) направляться на удовлетворение реальных интересов участников совместной деятельности;

3) принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.

 

Назад | Следующая страница
В начало реферата



 
     
 

2021 © Copyright, Abcreferats.ru
E-mail: